关于技术型团队管理的三个关注点
--《成功的职业经理人》培训有感
自8月以来，公司管理层利用每周一例会结束时间，集中观看《成功的职业经理人》视频课件，并通过演习、考试、回顾、作业等方式加深理解，提高了大家对管理理论方面的认识。该培训课程主要从“员工管理”、“团队建设”、“思考决策执行”、“企业文化建设”、“成功因素”、“如何面对逆境”六大方面阐述了以下十二个成功企业管理者的成功之道：
1）重视员工
2）塑照管理者的权威
3）强化团队意识
4）培养团队精神
5）思考顾客在哪里
6）学会如何决策
7）选好接班人，落实执行力
8）企业文化是看不见的软件
9）企业文化测评与主次文化
10）成功指标
11）逆境的程度与压力现象
12）增强逆境抵抗力的自我减压方法
本次培训的课程涵盖范围较广，其中员工和团队管理部分内容引发了我的一些共鸣，下面我结合自已几年来在软件研发与项目实施方面的技术管理工作谈一谈体会：
• 管理人员应做到言传身教，以身作则
课程第一点的核心内容是重视员工，并引用了UPS亚洲区总裁所说的“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润”这句话来描述管理者、员工、顾客与利润之间因果关系。所谓的照顾，我想不是指管理者给员工的特殊关照，而是要求管理者需要关注员工、重视对员工教育培训。十年前，我看过余世维教授-本课程讲解人的另一个培训课程，在其中，余教授说的“作为一名管理者，你要懂得随时随地教肓你的员工”这句话让我至今印象深刻，后来我成长为一名技术管理者，开始在工作中努力贯彻执行这句话。
2004年，我第一次作为项目经理带领着一群刚毕业的学生主持某家全国性银行省级分行BI项目实施。当时这些团队成员都是刚刚从学校出来，无论从技术方面还是客户业务知识方面都是一张白纸。于是，客户对我们团队技术能力就持怀疑态度，客户方项目监理曾对我说“我们的数据逻辑太复杂了，估计你们分析数据字典就要半年时间”，而整个项目预期工期才三个月，言下之意就是我们这个团队肯定是无法正常完成项目了。而且就我从公司方面获得的信息是，客户已经宣称做好了自行接管项目的准备。项目进行了一个月后，一次聊天过程中，客户方项目经理和我说“这些小孩成长速度很快，我们很惊讶”。短短时间，为什么客户印象有了这么大的变化呢？我认为这是在项目管理中加强员工教肓的作用。对员工工作的指导，我没有采用“叫你这么做，你就这么做，不用问为什么”的粗暴方式，而是注重言传身教，用“润物细无声”方式将自已对做事的态度、理念和方法潜移默化地影响团队成员。例如：一次，有一名团队成员问我银行贷款风险等级分类的问题，我并没有直接告诉他贷款的分类方式，而是将团队成员都召集了过来，然后将自已所了解的银行业务对风险等级分类标准、各种分类方式、分类标准的演变过程、在业务管理中的应用以及相关意义等方面给团队成员做了讲解，并进行了一些展开。仅从当时的场景来看，这完全没有必要，而我要这么做的目的是希望团队成员能够体会“不但知其然，而且知其所以然”的工作与学习态度，只有如此，工作才能够举一反三，效果事半功倍。另外，另一个我所持的观点是：也许我所讲的内容现在对团队成员没有用，但是以后可能有用，而且可以对员工了解用户业务有所帮助。
我发现很多管理者受西方管理学方面的影响，过于强调制度作用，往往喜欢在管理方面制定很多规范、流程强制员工执行，这本身没有问题，但他们往往忽略了中国传统文化中强调的“以人为本”原则，即管理者自身“榜样作用”。我认为，对于企业管理来说，“榜样作用”就是余教授在课程中所强调的管理者“人格魅力”。在日常工作中，员工无时不刻不盯着他的上级主管，管理者一言一行，无不落入眼中。管理者只有以身做则，时时注意自身一言一行对下属的影响，才能树立起权威，而不要过多利用公司组织赋于管理者的领导权、惩罚权逼迫员工执行任务。以加班为例，当时项目工期非常紧张，但我从来没有要求项目成员必须加班。但在整个项目工期内，所有的成员都是自觉每天加班至凌晨三四点，而且大家精神状态都非常好。究其原因，我认为这要归结于我自身启到了“榜样作用”。首先管理者要激发员工的责任意识，然后自已带头执行，员工在行为上自然就会跟随。当然，有时确实需要适当使用强制权力，但管理者应清晰地认识到“强制权力使用越多，领导者权威反而越低”这个道理。
受益于员工的快速成长，我所主持的项目如期圆满结束，并且在项目期间，客户方开发人员所完成工作成果被发现不符合要求，我们的项目人员甚至帮忙返工一遍以达到要求。结果在项目庆功宴上，客户方项目经理一直紧握着我的手，说：“这次项目，我们有三个想不到，一想不到项目真的能如期完工；二想不到项目完成的这么漂亮；三想不到我们的人员表现这么不争气，让你们见笑了！”而该项目也顺理成章地成为公司当年最佳效益项目，而且因为这个项目的成功，扭转了客户以往对公司的不佳观感，为公司后续业务发展带来很多机会。
• 用人首要关注品德
余教授在课程中将“专家权”列为仅次于“人格魅力”的一项重要管理者权力，对此我深以为然。在我们的工作生活中经常看到外行插手内行现象，这在任何企业中都是大忌。我认为造成此现象的原因有三：一是企业决策层方面的原因，二是管理者道德品质方面的原因，三是管理者自身不注重学习照成的原因。在我所任职的前一家公司，在这个方面就存在很大问题，这也是我离开并选择金科的重要原因。很幸运，我在金科没有看到这一现象，上至总裁下到中层管理干部，都不存在这样的问题。我认为，一家公司一旦出现“外行指导内行”的现象，不是公司决策人的用人标准出了问题，就是决策人用人眼光问题，从而导致小人当道；窃以为，出现这种问题的后果非常严重，而且极难根治，与其相比，公司经营管理中出现的其他问题都更容易克服。因此公司提拨员工需要谨慎，应注重对人的品质考察，即用人的首要标准是德；而作为管理人员，也应该清楚地认识自身职责范围，工作上一定避免超越权限。
• 管理者自身应加强学习
现代管理越来越强调管理者专业能力，这也是中国当前阶段的发展趋势，表现为中国*坛出现越来越多技术官僚。企业管理也是如此，在软件研发或项目实施方面，项目经理或主要管理者如果不具备技术、系统架构方面全局把控能力，很容易被手下的技术人员牵着鼻子走，产生对项目前景的迷惘，从而导致项目工期拖延或项目失败。要避免出现这样的情况，管理者自身需要加强学习。我在前面讲了造成“外行指导内行”现象的其中一个重要原因是管理人员不注重学习。有的管理者在技术人员岗位上时很善学习，但成为管理者以后认为万事大吉，可以躺在功劳簿上吃老本了。在和一些朋友或者以前的同事聊天时，经常可以听见这样一种言论:“技术方面我现在都不懂了，现在主要靠管理带领团队”。对此，我不以为然。现代软件技术发展日新月益，每一个项目所需要的技术都可能不同，这要求软件研发或实施团队必须具备很强的学习能力，而作为核心的项目负责人，学习能力和学习主动性都应当是团队中的佼佼者。
我之前所在公司曾承担一个电力系统软件项目的实施建设，公司总工师作为项目负责人，该总工是数据库领域的专家，曾经作为项目经理带领团队成功实施过很多重要项目，为公司赢得过很多荣誉，在电力系统业内也有一定的名气。但在这个项目中，他却遭遇了滑铁卢。因为这个项目使用了Weblogic和Java这两个他不懂的技术，项目成功保证只能依赖手下的技术骨干。有一天，他半夜三更打电话给老板，说：“老板，你要给***加工资，并且要出面挽留他，要不然他就要走了，他走了项目就开展不下去了”。结果老板却不同意，回复说：“你认为这个项目中是你重要还是他重要？我是认为你重要，所以才让你当项目负责人而不是他！如果你认为他更重要，请你自已出面挽留他”。后来，这个技术骨干还是走了，而整个项目也变得遥遥无期，最终原先预计为两个月工期的项目拖至一年多才勉强验收。这个例子充分说明了技术型团队管理者加强学习的重要性。
徐靖
